Les projets d’incursion de Sears Canada (Tor., SCC) dans le secteur de l’alimentation sont accueillis avec scepticisme par les spécialistes de l’industrie du détail.

En difficulté, le détaillant a récemment dévoilé son intention de recourir à la vente de produits alimentaires pour accroître son achalandage et sa rentabilité. Une stratégie similaire à celle d’autres détaillants comme Walmart, Canadian Tire et Pharmaprix, tous présents aujourd’hui dans le secteur de l’alimentation.

Sears a fait cette annonce en marge du dévoilement, le 9 décembre, d’une perte de 120 millions de dollars, ou 1,18$ par action, au dernier trimestre clos le 29 octobre. Cette perte est deux fois plus élevée que celle du même trimestre de l’année précédente. Sears avait alors présenté une perte de 53,2M$, ou 0,52$ par action.

Dans le cadre de sa nouvelle stratégie Sears 2.0, Sears Canada prévoit réduire la taille de ses grands magasins et diminuer du coup, considérablement, ses dépenses de location. Ces grands magasins–au nombre de 95 au Canada, dont 23 au Québec– occupent présentement une superficie moyenne de 120 000pi2 (sur un ou deux étages), la plupart à l’intérieur de centres commerciaux traditionnels.

Dans les prochaines années, le détaillant de Toronto compte réduire la taille de ces grands magasins de moitié et offrir en sous-location ses espaces devenus inoccupés à des détaillants du secteur de l’alimentation. Sans identifier ces détaillants, Sears soutient avoir signé à ce jour des lettres d’intention avec «deux exploitants de supermarchés spécialisés», prêts à prendre place aux côtés de magasins Sears, fraîchement convertis en territoire ontarien.

En plus de lui permettre de réduire ses dépenses d’exploitation, Sears espère que cette nouvelle offre alimentaire saura accroître l’achalandage et les dépenses de clients en magasin. Le détaillant affiche actuellement des ventes inférieures à 200$ le pi2, une performance jugée insuffisante tant par la direction que les marchés.

«Tout ce que je peux vous dire est que nous souhaitons une croissance significative de nos ventes au pi2», nous a répondu le porte-parole de Sears, Vincent Power, lorsqu’appelé à préciser les objectifs financiers de l’entreprise.

Un secteur concurrentiel

JoAnne Labrecque, spécialiste de l’industrie du détail à HEC Montréal, confirme que la vente de produits d’alimentation permet aux détaillants d’élargir leur bassin de clientèle, d’accroître la fréquence de visite de la clientèle, et parfois, également, le montant de la facture moyenne. À une autre époque, l’apparition progressive des comptoirs de pharmacie dans les Walmart du pays visait le même objectif.

Mais depuis, le marché s’est resserré, insiste-t-elle. Un nombre important de détaillants généralistes se sont lancés dans la vente de produits alimentaires. «Nous ne sommes plus au début des années 2000. Pour parvenir à se tailler une place dans ce secteur aujourd’hui, il faut se préparer à devoir voler des parts de marché à d’autres.»

Au Canada, Walmart offre des produits alimentaires depuis 2006 et au Québec, depuis 2011. Le porte-parole de Walmart Canada, Alex Roberton, refuse de se prononcer sur la rentabilité de cette stratégie. Mais il reste que la vaste majorité des 407 magasins que compte Walmart au pays offrent aujourd’hui de la nourriture et 327 d’entre eux ont officiellement adopté le concept de Supercentre (qui allie la vente de marchandise générale et d’aliments secs et frais).

Pour Sylvain Charlebois, professeur de distribution et de politique agroalimentaire à l’Université de Dalhousie, à Halifax, il ne fait pas de doute que les efforts de Walmart dans l’alimentation auront porté fruit. Selon ce dernier, le géant du détail occuperait aujourd’hui entre 7 et 8% des ventes dans les marchés d’alimentation au Canada, un marché évalué à quelque 125G$ annuellement.

Les exemples de succès de cette stratégie sont si nombreux que la nouvelle orientation de Sears ne surprend pas le professeur de Nouvelle-Écosse. «Après Dollarama, Canadian Tire et Amazon, je ne serais pas surpris que Toys R Us en vienne à vouloir faire de même, lance-t-il à la blague. Cela dit, ne pas être surpris, ne signifie pas que j’estime que ce soit une bonne idée.»

«Ce n’est pas simple, renchérit la professeur Labrecque. Et comme l’alimentaire offre de faibles marges, il faut viser de forts volumes. Ce n’est pas impossible. Mais les résultats ne seront pas instantanés. Ce sera au mieux du moyen terme. Pour bien faire, il faudra cinq à dix ans pour que le volet alimentaire arrive à bien s’implanter. Ça ne se fera pas du jour au lendemain.»

Le diable dans les détails

De son côté, Sears Canada se défend de prendre à la légère le défi qui se présente devant elle. Et insiste qu’il n’est nullement dans son intention de s’improviser dans un secteur – l’alimentation – qu’elle ne connaît guère. Son plan consiste bien davantage à sous-louer des espaces inoccupés à des exploitants de supermarchés reconnus.

«Nous croyons que la vente de nourriture constituerait un bon accompagnement pour nos magasins, insiste Vincent Power, de Sears. Les consommateurs se déplacent jusqu’à trois fois par semaine pour de la nourriture, ce qui est appréciable. Nous croyons que nous pourrions profiter de l’achalandage d’un marché d’alimentation voisin, au même titre que ce dernier profiterait du nôtre en retour. Mais non, nous n’avons aucune intention de nous improviser épicier.»

Cela étant dit, un analyste de l’industrie, doyen du secteur du détail, répondant à nos questions sous le couvert de l’anonymat, demeure sceptique.

Même si tout semble se tenir sur papier, explique-t-il, le véritable test sera celui de la réalité. «Le diable se trouve dans les détails. Et en matière de bail commercial, on trouve de tout. Rien n’est jamais aussi simple qu’il n’y paraît à première vue.»

Par exemple, explique-t-il, certains supermarchés locataires de centre commerciaux disposent de clauses d’exclusivité qui empêcheraient le déploiement d’un tel plan par Sears. En d’autres lieux, où aucune entente d’exclusivité n’empêche l’ouverture d’un marché d’alimentation, le propriétaire aurait quand même à consentir la venue du nouveau sous-locataire dans son centre commercial.

«Or, sans garantie d’achalandage importante, pourquoi un propriétaire de centre commercial consentirait à une telle demande de modification de bail par Sears?, s’interroge l’analyste, à haute voix. À défaut de mieux, ne serait-il pas plus avantageux pour un propriétaire de s’y opposer, avec l’espoir de forcer Sears à la fermeture, et ainsi parvenir à louer l’espace laissé à meilleur prix, à un détaillant capable d’attirer un achalandage plus important dans son centre?»

En attendant, Sears continuera de lutter contre l’érosion de ses ventes, sa baisse de profitabilité et la chute de sa valeur boursière. Les revenus de Sears au troisième trimestre de 2016 se sont élevés à 625,2M$, en baisse de 21,1% comparativement à ceux de 792,1M$ pour la même période en 2015.

Cette baisse des ventes serait surtout attribuable aux fermetures de magasins. Sears exploite 211 magasins (Sears et Sears Décors) comparativement à 306 lors du même trimestre l’an dernier. La plupart des magasins fermés en cours d’années étaient exploités par des partenaires franchisés en milieu rural.

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