En 1995, l’homÂme d’affaires suédois Jan Stenbeck a fait un pari audacieux : publier un journal gratuit. Ce quotidien, Metro, a été le premier du genre, et le numéro inaugural est paru le 13 février 1995 à Stockholm. En croyant aux chances de succès de Metro, Stenbeck n’a pas seulement révolutionné le milieu de la presse écrite, il a changé l’ensemble des médias. Aujourd’hui, c’est sa fille, Cristina, qui dirige le conglomérat des communications de la famille Stenbeck.
Il y a 15 ans, votre père a fait un pari risqué en investissant pour fonder un journal gratuit et a été à l’origine d’une révolution. Pourquoi a-t-il pris ce risque?
Jan Stenbeck était fasciné par les médias; il avait conscience de leur impact. Metro présentait un modèle d’entreprise intéressant dont l’une des caractéristiques était la distribution ciblée. Il alimentait aussi pour lui une énorme ambition – et l’aventure a pris une ampleur jamais vue quand la publication de journaux gratuits a commencé hors de Suède.
Où pensez-vous que la révolution du quotidien gratuit soit possible aujourd’hui?
Dans la plupart des pays, ce n’est plus une révolution, mais une réalité quotidienne. Comme le modèle d’entreprise du journal gratuit a fait ses preuves, de nombreuses publications similaires sont apparues, et la concurrence est devenue féroce. Je dirais même trop féroce dans certains cas, puisque plusieurs pays sont passés à la phase suivante, c’est-à-dire à celle de la fusion.
Des fusions ont eu lieu en Europe de l’Ouest au cours des dernières années. Je crois cependant que les quotidiens gratuits peuvent encore être des produits révolutionnaires, mais uniquement si nous demeurons novateurs et si nous continuons à nous dépasser sur le plan du produit, de la distribution et des ventes. Et ce que je vous dis, à mon sens, est tout particulièrement pertinent pour les nombreux marchés émergents.
Où voyez-vous Metro dans 15 ans?
Ce qui est important pour l’avenir de Metro, c’est de capitaliser encore plus sur le moment durant lequel nous rejoignons nos lecteurs – ce que nous appelons le «moment Metro» –, c’est-à-dire le matin lorsque les gens prennent les transports en commun et veulent lire les dernières nouvelles dans un journal au format pratique. Nous devons être toujours plus efficaces sur ce plan et, mieux encore, nous devons redoubler de créativité pour assurer notre expansion en offrant de nouveaux services durant ce «moment Metro».
Pourquoi ce modèle d’entreprise connaît-il autant de succès?
Parce qu’il répond de façon adéquate à un besoin et à une demande réelle de produits gratuits, tout en offrant aux annonceurs la possibilité de rejoindre le groupe cible qui les intéresse le plus : la population urbaine, jeune et talentueuse. J’attribue les succès de Metro à une combinaison de deux pratiques : à notre action sur le plan local – qu’il s’agisse de gestion, de contenu ou de différentiation – et à nos efforts pour inciter sans cesse la compagnie à atteindre une efficience globale.
Et dans le cas de Metro, j’ajouterai que, si vous survivez à la crise que nous venons de traverser, c’est que vous êtes en affaires pour les bonnes raisons. Notre détermination à développer et à améliorer le produit de base Metro durant cette période de turbulences, et la stabilité d’un propriétaire assurant la continuité de la mission de Metro, ont été deux éléments qui nous ont permis de survivre à la crise.
Quelle est la partie que vous préférez dans un journal?
Je pourrais dire que je me drogue aux affaires courantes. J’ai toujours aimé les gros titres. Je lis donc toujours les journaux du début à la fin en regardant les gros titres, tandis que je lis les magazines de la fin au début. (Rires) Après l’université, j’ai travaillé quelques années à New York comme gestionnaire dans le milieu de la mode; alors, les articles de Kenya [Hunt, reporter mode] me rappellent cette époque.